De cause à effet

   Publié le 13/03/2013 00:01:54 par Qualité Management

De nombreux penseurs de la Qualité nous ont permis de disposer de formidables méthodes d'amélioration de la performance. Quand on y regarde de plus près, elles ont toutes un socle identique : la compréhension des causes par un solide diagnostic pour agir par lien de causes à effets et non pas chercher à améliorer directement les résultats. Chercher à améliorer le résultat final, c’est chercher à travailler sur les conséquences.

Les japonais les premiers nous ont permis de raisonner : c'est la sagesse de la fourmilière ! Le Docteur Ishikawa nous a proposé le désormais célèbre diagramme en arêtes de poisson pour l'analyse des causes. Le Professeur Shingo a ensuite développé un système de résolution de problèmes, fondé sur l'observation précise et rigoureuse des faits sur le terrain (Gemba).

La méthode DMAIC du Six Sigma n'est pas autre chose qu'une démarche de résolution de problème qui appelle chacun à ne pas déployer des solutions préconçues mais à prendre le temps de définir le problème (D), d'en faire des mesures (M) et d'en analyser les causes au préalable (A).

Le système de pensée de Goldratt et la méthode Socratique qu'il appelle de ses vœux, rationnelle et scientifique se focalise également sur les causes. Il faut comprendre ce qu'il faut changer par un diagnostic juste. Les mécanismes du système sont formalisés sur des diagrammes de causes à effets. Dans la situation existante, des causes produisent des effets indésirables (CRT). Changeons le système en agissant sur les contraintes pour obtenir un état futur désirable (FRT). En cela la carte des objectifs intermédiaires (IO Map) est une démarche qui permet de parfaitement mettre en évidence l'enchaînement vertueux de causes à effets d'objectifs de performance intermédiaires.

Cette approche n'est pas éloignée de ce que nous proposent Kaplan et Norton dans le monde de la stratégie : travailler non pas sur la performance financière (la conséquence), mais sur ce qui fonde par lien de causes à effets cette performance ultime. Kaplan et Norton proposent tout d'abord de créer une organisation apprenante : c’est la première perspective, la cause "profonde" de la performance, appelée Learning & Growth. Ils proposent ensuite de développer l'excellence des processus internes, deuxième perspective, pré-requis nécessaire pour la satisfaction des clients, troisième perspective. Une fois les clients heureux, la conséquence légitime de la performance financière peut être espérée.

Et nous ne citons pas toutes les autres excellentes méthodes en la matière et dont vous trouverez plus d'informations sur ce site comme les méthodes Kepner-Tregoe ou KJ par exemple.

Alors pourquoi autant d'enseignements et toujours autant de problèmes à résoudre ? Sans doute parce que nos certitudes nous laissent encore croire que nos intuitions immédiates sont LA solution. Nous fondons nos raisonnements sur notre expérience passée, par reproduction de schémas intellectuels déjà testés. C'est ce qu'on appelle "la contrainte de sentier" ! Nous oublions de prendre le temps de regarder et comprendre le problème. Nous voulons appliquer directement un remède que nous pensons connaître.

Apprenons à oublier et allons voir le problème : Genchi Gembutsu ! N'oublions pas de faire une vraie analyse des causes, sans certitudes, en croisant les regards des uns et des autres pour faire émerger du groupe des solutions nouvelles. Apprendre à désapprendre, tout un programme !

  Cause racine  |  Cercle des causes  |