TPS et Lean

Introduction

Taiichi Ohno

Shigeo Shingo

James P. Womack

Daniel T. Jones

Le Système de Production Toyota (TPS)

Lean Thinking

Lean Office

Outils documentaires associés

Livres et articles

Sites amis et recommandés

 Introduction

La démarche du Lean est de concevoir et faire vivre des lignes d’assemblage cadencée au plus près de la demande et agiles. La démarche est très orientée industrie. Mais de nombreux concepts sont parfaitement applicables dans les processus de service dits administratifs, c'est-à-dire pour lesquels le service peut être considéré comme une ligne d’assemblage avec des matières premières en entrée et des livrables définis en sortie.

L’école Lean est une synthèse élaborée par James P. Womack et Daniel T. Jones en 1990 à partir de l’expérience Toyota. En effet, cette entreprise a développé un système de production inédit pendant 20 ans, des années 50 au années 70, au travers des contributions exceptionnelles de Taiichi Ohno et Shigeo Shingeo.

Pour comprendre le Lean, il faut donc d’abord comprendre le Système de Production Toyota (TPS).

Introduction

 Taiichi Ohno

Ce penseur japonais exceptionnel est à l’origine d’une école de qualité et de management qui irrigue aujourd’hui l’ensemble des entreprises dans le monde, bien au-delà de la construction automobile, berceau du TPS et du Lean.

Taiichi Ohno a travaillé sans discontinuer dans la même entreprise, au service de la famille Toyoda. Il travaille avant la guerre dans la fabrication de métiers à tisser. Il finira sa carrière, 60 ans plus tard, comme vice président de Toyota !

Le génie de Taiichi Ohno a été d’inventer un système de production, sur des bases radicalement opposées à celles en vigueur chez le géant Américain et ayant fait le succès des grandes firmes américaines dans la lignée du Fordisme.

Faisant le constat du retard considérable du Japon dans ce domaine à la sortie de la guerre et de la faiblesse du marché intérieur japonais, son défi fut de devenir un leader par la qualité et les coûts sans bénéficier des économies d’échelle associées aux grands volumes. Il est le père du Juste-A-Temps et du Jidoka qui sont les deux piliers du TPS, mais aussi du système de management d’entreprise sous-jacent.

Cependant, malgré son génie et le soutien permanent de la famille Toyoda, l’élaboration de ce Système de Production s’est réalisé en vingt ans, de l’après-guerre jusqu’aux années 70.

Taiichi Ohno

 Shigeo Shingo

Le Dr Shigeo Shingo est le deuxième penseur du TPS. Professeur, consultant mais aussi praticien, il a œuvré pour de nombreux industriels dont Toyota à partir des années 50.

Le TPS lui doit en particulier des outils clefs comme le Poka-Yoke (détrompeur) ou le SMED. Sa marque de fabrique est l’invention avec le terrain et sur le terrain de solutions pratiques permettant de dépasser les limites d’un système. Pour cela, il met en œuvre une méthode rationnelle de résolution de problèmes et stimule les acteurs des processus dans les usines.

Il a publié de nombreux ouvrages et a collaboré avec la Japan Management Association (JMA). Travailleur infatiguable, il a œuvre sa vie durant pour éliminer les gaspillages des usines japonaises et innover pour révolutionner les processus de fabrication.

Shigeo Shingo

 James P. Womack

James P. Womack est celui qui a su faire la synthèse du TPS et en faire une école mondialement reconnue, celle du Lean. Il a réalisé cette synthèse dans le cadre de ses recherches au MIT sur le secteur automobile et plus particulièrement la comparaison des systèmes de production.

En 1990, il publie son ouvrage "La machine qui a changé le monde" qui est devenu un best seller et a vulgarisé la méthode du Lean Manufacturing. Il a ensuite publié Lean Thinking, désormais l'ouvrage de référence de la méthode.

Il a fondé le Lean Institute et en a été le président jusqu'en 2010.

James P. Womack

 Daniel T. Jones

Daniel T. Jones est britannique. Il a mené les recherches ayant permis d'élaborer la méthode Lean avec James Womack. Il est d'ailleurs le co auteur de la plupart des ouvrages de références.

Daniel T Jones a créé la Lean Enterprise Academy et oeuvre au développement de la méthode aux UK.

Daniel T. Jones

 Le Système de Production Toyota (TPS)

Le TPS est souvent représenté sous la forme d'une maison constitué de 2 piliers fondamentaux :

- Le Juste-A-Temps
- Le Jidoka ou autonomation

Ces deux piliers sont des principes structurant qui orientent toute la recherche de l'amélioration. Ils sont associés à des outils concrets comme le Kanban ou le Poka-Yoke pour citer les plus célèbres. Mais ils s'inscrivent aussi dans un ensemble beaucoup plus large de management puisque le TPS est avant tout un Système complet de Production.

Les objectifs du système sont bien sûr de faire mieux, plus vite et moins cher mais aussi plus agile. Une des grandes forces du TPS est de rendre plus flexible la production et plus autonome l'ensemble des opérateurs. Ces deux objectifs permettent de développer l'agilité, très utile dans un contexte industriel évolutif.

• Juste-A-Temps

Les outils de ce pilier permettent d'ajuster le flux de production à la demande. La production n'est pas raisonnée dans une approche de volumes mais d'ajustement de la cadence et des volumes à la demande précise. Le Juste-A-Temps, c'est produire ce qu'il faut, au bon moment et au bon endroit.

Les outils et principes plus détaillés sont :
- Le Takt Time : la production est organisée pour s'ajuster à la cadence requise pour répondre à la demande
- Le Heijunka ou lissage de la production : le lissage permet d'éviter les effets "coups de fouet" des commandes importantes ou creux de charge
- Le pièce à pièce : la production ne se fait pas par batch mais en flux continu
- Le flux tiré avec la mécanique des Kanban : le Kanban permet très simplement d'implémenter un flux de production de l'aval vers l'amont
- Le changement rapide d'outils (SMED)

• Jidoka

Le Jidoka ne vise pas à remplacer l'homme par la machine. Ils sont considérés comme complémentaires. L'objectif est plutôt de maximiser cette complémentarité : la machine donne des signaux à l'opérateur, afin qu'il soit trop tard ; l'homme dispose des éléments pour agir rapidement et efficacement.

Les outils et principes détaillés associés au Jidoka sont :
- L'Andon : la machine s'arrête dès le premier défaut afin d'éviter de dégrader trop de pièces et se signale elle-même à l'opérateur
- Le Poka-Yoke ou détrompeur : l'erreur est évitée par prévention auprès de l'opérateur
- Toutes les méthodes d'analyse et résolutions de problèmes données aux opérateurs pour résoudre les incidents matériels

• Amélioration des processus

Au-delà de ces deux piliers du Juste-A-Temps et du Jidoka, le TPS propose une démarche d'amélioration continue qui s'appuie sur la culture japonaise :
- Kaizen : résoudre les problèmes par ateliers, en peu de temps, avec les bonnes personnes
- Les cercles qualité
- Le Genchi Genbutsu et le Gemba : les problèmes se voient et sont résolus sur le terrain

• Lutte contre les trois démons

Le TPS, c'est aussi une obsession (le terme n'est pas exagéré) de luttes contre les gaspillages et de recherche de la perfection du processus. Les 3 démons pour les japonais sont :
- Le Muda : le démon du gaspillage, selon les 7+1 types de pertes connus
- Le Mura : le démon de l'irrégularité
- Le Muri : le démon de l'excès

• Standardisation du travail

La standardisation est représentée comme une fondation de la maison de la qualité du TPS mais c'est une fondation qui se construit au fil du temps. Au fur et à mesure des améliorations, les processus sont standardisés afin de gagner en productivité mais aussi limiter les risques de variation dans leur réalisation.

• Stabilité du système

Enfin, le TPS prône la stabilité dans le changement ! Les processus doivent être améliorés de manière continue, mais cette démarche de remise en cause permanente n'est possible pour les collaborateurs qui si le système global est stable. Le cap est connu, les objectifs et les principes ne changent pas tous les jours !

Le Système de Production Toyota (TPS)

 Lean Thinking

Au-delà des techniques qui sont issues pour la plupart du TPS, ce qui est très intéressant dans le Lean est le système de pensée qui est proposé. Cette structure de réflexion universelle permet de mettre en place dans tout processus, la démarche d'amélioration Lean. Ce système de pensée se décompose en cinq étapes :

1. VALUE : Définir la valeur du point de vue du client final

Cette première approche permet de comprendre pour un produit ou un service spécifique ce que le client achète vraiment en contrepartie d'un prix et d'un effort d'utilisation.

2. VALUE STREAM : Identifier le flux de valeur pour chaque produit ou service

La représentation visuelle du flux de valeur est un passage incontournable. Le flux de valeur va généralement comprendre trois étapes :
a. La conception du produit ou service
b. La planification allant de la prise de commande à la fixation des échéances de livraison
c. La transformation des inputs en outputs en passant par toutes les étapes du processus telles qu'elles existent dans la réalité au quotidien

On distingue les étapes du processus qui génère de la valeur pour le client (il est prêt à payer pour cela) des étapes à non valeur pour le client (il ne serait pas prêt à payé pour cette étape spécifiquement).

3. FLOW : Reconfigurer le flux de valeur en éliminant les gaspillages, c'est-à-dire ce qui n'a pas de valeur aux yeux du client

Cette étape de conception de la cible permet de supprimer toutes les étapes à non valeur. Le processus est rendu "Lean". Les gaspillages appartenant aux 7+1 types de gaspillage possibles sont supprimés.

4. PULL : Fournir le produit ou service uniquement lorsque le client en a besoin

La mise en place du système de production Pull est la 4ème étape de la démarche. Dans le monde industriel, la cible est de déployer le pilier Juste-A-Temps du TPS pour supprimer les stocks en particulier et toute la non valeur associé à un flux déterminé par une production en masse et non dépendante de la demande réelle.

5. PERFECTION : Rechercher la perfection

La cible du Lean reste le Zéro Défaut ou la Qualité Totale. L'amélioration continue par la chasse permanente du Muda et de ses causes profondes est la dernière étape du système de pensée. La quête absolue, c'est un flux de valeur contenant 100% d'activité à valeur pour le client et 0% de gaspillage.

Lean Thinking

 Lean Office

Le succès du Lean dans l'industrie a attiré de nombreuses entreprises du service a expérimenté la méthode dans leur métier. La déclinaison du Lean Manufacturing au monde des services porte le nom de Lean Office.

Tout d'abord il convient de définir ce que sont les acteurs à valeur et à non valeur dans le monde des services. Les 7+1 types de pertes ne sont pas toutes valides ou ne vont pas toutes revêtir la même importance, comme par exemple les stocks. S'ils sont une cible priviligiée dans le monde industriel en raison du capital immobilisé, il n'en sera pas de même dans le monde des services. A l'inverse les retouches sont beaucoup plus nombreuses du fait de la moindre automatisation. Les retouches allongent également les délais de production du service alors que la réactivité est généralement un élément clef pour le client. Par ailleurs, d'autres natures de pertes vont typiquement être le manque de connaissance et de formation du personnel, l'insuffisance de communication entre les acteurs et départements, les redondances et excès d'information.

Une fois définition des pertes établies, l'analyse du flux de valeur et sa reconfiguration vont suivre les mêmes étapes que dans l'industrie. La dimension flux de valeur client est essentielle car un risque courant dans le monde des services est de reconfigurer un processus pour améliorer la performance interne en oubliant la perception du client. Le système de pensée du lean, focalisé sur la valeur pour le client, est parfaitement adapté au monde du service.

Les processus de service au client final sont une priorité pour l'entreprise. Mais la méthode peut aussi s'appliquer pour des clients internes comme pour des départements de service informatique, des sièges ou toute autre fonction support rendant un service à des clients au sein même de l'organisation.

Outils documentaires associés à cet article

Type de document Carte de flux de valeur (VSM)

Type de document Calcul de la cadence (Takt Time)

Livres et articles associés

Lean Thinking de James Womack et Daniel Jones  LikeLikeLikeLikeLike

La référence du Lean Management par les créateurs de la méthode. Permet de s'approprier sans 'déformation' les principes clefs du Lean.

Lean Six Sigma pour les Services de Michael George  LikeLikeLikeLikeLike

Ce livre complet explique très bien la complémentarité entre Six Sigma et Lean pour les Services. La deuxième partie du livre présente des études de cas très concrètes, utiles pour préparer un déploiement de la méthode.

Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production de Taiichi Ohno  LikeLikeLikeLike

Le livre fondateur du TPS par Taiichi Ohno qui deviendra plus tard le Lean.

Système Lean: Penser l'entreprise au plus juste de James Womack  LikeLikeLikeLikeLike

La référence du Lean Management par les créateurs de la méthode. Permet de s'approprier sans 'déformation' les principes clefs du Lean.

The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide tonearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, and Complexity de Michael L. George  LikeLikeLikeLike

Un recueil de techniques rapidement applicables en entreprise

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities And Managing Profit de Thomas L. Jackson  LikeLikeLikeLike

 

La révolution ToC Lean Six Sigma dans les services Comprendre, analyser et améliorer la performance de sa relation de service de Florent A. Meyer  LikeLikeLikeLike

 

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